David Cote: Winning Now, Winning Later

Varsinkin pörssiyhtiöissä päädytään usein tekemään päätöksiä, joilla yhtiöiden tulos saadaan parantumaan lyhyellä aikavälillä, mutta pitkällä aikavälillä päätökset saattavat koitua kohtalokkaiksi. Teollisuuden monialayrityksen Honeywellin entinen pääjohtaja David Cote kertoo kirjassaan miten voidaan tehdä päätöksiä, jotka hyödyttää sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä.

Kun uusi toimitusjohtaja aloittaa tehtävässään, hallitus ja osakkeenomistajat odottavat häneltä tuloksia jo lyhyessä ajassa, erityisesti jos kyseessä on kriisiyhtiö. Jos uusi toimitusjohtaja ei saa nopeasti tuloksia aikaan, näytetään hänelle usein melko pian ovea. Tämän vuoksi päädytään priorisoimaan päätöksiä, jotka hyödyttävät yritystä ja varsinkin sen raportoitua tulosta lyhyellä aikavälillä.

Aloittaessaan huonokuntoisen Honeywellin pääjohtajana, Cote pyrki aluksi muuttamaan työkulttuuria ravistelemalla työntekijöitä pois vanhoista tottumuksistaan ja haastamaan nykyiset työtapansa. Lähes kaikilla pörssiyhtiöillä on kyllä asianmukaiset arvot ja strategia määriteltynä, mutta paperilla ne eivät kuitenkaan vielä tarkoita mitään vaan muutos haluttuun suuntaan saadaan vain pitkäaikaisella ja kärsivällisellä työllä.

Lyhyen aikavälin tulosparannuskeinot ovat useimmiten ristiriidassa pidemmän aikavälin kehityksen kanssa. Esimerkiksi jos yrityksessä pyritään vähentämään käyttöpääoman määrää varastotasoja pienentämällä, johtaa se usein asiakastoimitusten venymiseen ja sitä kautta asiakastyytyväisyyden laskuun. Coten filosofiaan kuuluu kuitenkin etsiä tällaisiin ongelmiin ratkaisua siten, että ne auttavat kumpaankin asiaa, tässä siis laskea varastotasoja ja lisätä asiakastyytyväisyyttä. Helppoja keinoja tähän ei ole, mutta esimerkiksi kun Honeywellillä purettiin kokonaisuus osiin koko toimitusketjussa eli raaka-ainetoimituksiin, tuotantoon sekä jakelulogistiikkaan ja jokaista prosessia lähdettiin kehittämään, lopputulemana oli sekä selvästi pienempi tarve varastoille että nopeammat asiakastoimitukset.

Kun toiminnasta halutaan tehdä kustannustehokkaampaa, ei ole välttämätöntä tarvetta ryhtyä merkittäviin investointeihin. Honeywellillä Cote pyrki saamaan muutosta aikaan tekemällä prosessien analysoimisesta jatkuvan kehityskohteen. Six sigma -menetelmän avulla toiminnan tehokkuutta pyrittiin mittaamaan luotettavilla mittareilla ja laatutasoa pyrittiin edelleen kehittämään. Lean-ajattelu täydensi tätä kehitystyötä tuomalla jatkuvasti uusia ajatuksia prosessien tehostamiseen. Tuloksena oli niin pienten kuin suurten kehitysprojektien virta, joilla parannettiin niin laatua, tuottavuutta, asiakastyytyväisyyttä kuin työturvallisuutta samalla vähentämällä kuluja, varastotasoja kuin ympäristövaikutuksia. Monesta eri asiasta oli olemassa rankingeja, joissa näkyi parhaimmat ja heikoimmat osastot ja näiden vaikutus ei tullut niinkään ykkössijan tavoittelusta vaan nimenomaan sillä että kukaan osasto ei halunnut olla viimeisenä.

Menestymiseen tarvitaan hyvän yrityskulttuurin lisäksi myös panostuksia kasvuun ja sen lähtökohtana Cote painottaa asiakkaiden huomioimista kaikessa tekemisessä. Tuotekehitykseen panostaminen on myös tärkeää, mutta se on tehtävä tehokkaasti. Esimerkiksi Honeywellillä Cote lisäsi tuotekehitystä kehittyviin maihin, koska siellä kehitystyö oli yhtä pätevää kuin länsimaissakin, mutta alemmilla kustannuksilla. Tärkeää oli myös tehostaa tuotekehitysprosessia ja lisätä mm. insinöörien ja markkinointiväen välistä kommunikointia.

Yritysostoilla on tapana epäonnistua tai ainakaan ne eivät usein toteudu niin hyvin kuin alun perin oli ajateltu. Coten mielestä se johtuu kuitenkin lähinnä heikosta johtamisesta. Pääomasijoitusyhtiöt, jotka ammatikseen sijoittavat yhtiöihin ja kehittävät niitä perusteellisesti, ovat saaneet usein hyvän tuoton myöhemmin myydessään osuutensa yrityksestä pois. Miksi tätä ei siis voisi tapahtua myös suuryrityksen tekemissä yritysostoissa? Honeywellin oman selvityksen mukaan aiemmat yritysostot olivat epäonnistuneet lähinnä neljästä syystä: hankinnan strategisesta sopimattomuudesta, heikosta due diligence -selvityksestä, arvonmäärityksestä ja/tai huonosta integroinnista omaan liiketoimintaan. Näihin kohtiin keskittymällä pystytään selvästi parantamaan yritysoston menestymisen todennäköisyyksiä.

Lopuksi Cote jakaa myös oppinsa taantuma-aikojen johtamisesta, siten että mahdollistetaan menestyminen heti nousukauden alettua. Tässäkin asiassa ensimmäisenä tulee asiakkaista huolehtiminen, koska niiden takaisin saaminen tulee erittäin kalliiksi. Lisäksi työntekijöistä on pidettävä kiinni, jotta osaaminen pysyy talon sisällä ja tutkimuksetkin kertovat, että suuret irtisanomiset haittaavat merkittävästi myös jäljelle jäävien työmotivaatiota.

Winning Now, Winning Later on pitkälti tarina siitä miten Cote laittoi Honeywellin kuntoon ja kehitti sitä. Teoksen nimeksi piti alun perin tulla Leadership matters eikä kirjassa lainkaan vähätellä, kuinka yritys voidaan saada laadukkaalla johtamisella menestymään sen omilla resursseilla ja työntekijöiden kyvykkyydet paremmin hyödyntäen.

  • Julkaisuvuosi: 2020
  • Sivumäärä: 269
  • Kieli: englanti

Rating: 4 out of 5.

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google photo

Olet kommentoimassa Google -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s