Björn Wahlroos: Barrikadeilta pankkimaailmaan

Björn Wahlroos kirjoittaa ensimmäisessä osassa muistelmiaan elämänsä 40. ensimmäisestä vuodestaan sisältäen ajat vasemmistoradikaalina ja Suomen Yhdyspankin varatoimitusjohtajana kasinotalouden huipentuessa 1980- ja 1990-lukujen vaihteessa. Kirja pohjautuu paljolti Wahlroosin kalenteri- ja päiväkirjamerkintöihin.

Wahlroosilla on sukututkimuksen tiedot juuristaan jo 1600-luvulta lähtien ja suvun esittely tapahtuukin silloisista esi-isistä lähtien. Wahlroosin suku on lähtöisin Rauman seudulta ja sukunimeksi vakiintui 1700-luvulla Valpola silloisen kotitilan mukaan ja myöhemmin sukunimi ruotsinkielistettiin nykyiseen Wahlroos-muotoon.

Toisin kuin helposti ajatellaan, Björn Wahlroos oli nuorena vahvasti sosialismia kannattanut vasemmistoaktiivi ja hän osallistui mm. vanhan ylioppilastalon valtaukseen 1968. Järjestötoiminta vei Wahlroosin ajasta niin paljon, että hän suoritti lukion vain viidessä kuukaudessa, mutta onnistui silti saamaan yleisarvosanaksi laudaturin. Pikalukion suppea oppimäärä ei kuitenkaan mahdollistanut pääsyä moniin yliopistojen oppisuuntiin, mutta laudatur antoi varman pääsyn lukemaan kauppatieteitä, mikä tuntui vasemmistoaktiivista melko vastenmieliseltä. Toinen vaihtoehto oli oikeustieteellinen, mutta ylioppilaskokeiden jälkeen ei pääsykokeisiin lukeminen enää innostanut, joten Björn päätti mennä Hankeniin.

Wahlroosin keskittyessä yliopisto-opintoihin ja tutustuessaan sosialistista järjestelmää kritisoiviin kirjoituksiin, alkoi hänen kiinnostuksensa vasemmistoliikkeeseen vähentyä. Lopullinen niitti Wahlroosille oli liikkeen aktiivilta tullut pyyntö urkkia hänen kauppa- ja teollisuusministeriön kansliapäällikönä toimineen Bror Wahlroosin papereita ja pian Björn jätti eroilmoituksen vasemmistojärjestöille.

Ennen siirtymistä pankkimaailmaan 33-vuotiaana, Wahlroos ehti jo tehdä akateemisen uran. Jo ennen ekonomiksi valmistumista Wahlroos aloitti Hankenissa nuorempana lehtorina ja jatkoi myöhemmin professorina ja vararehtorinakin tohtoriksi väittelyn jälkeen. Välissä hän ehti myös olla vierailevana luennoitsijana Brownin ja Kelloggin yliopistoissa Yhdysvalloissa.

Suomen Yhdyspankin pääjohtaja Mika Tiivola nosti Wahlroosin SYPin johtokunnan varajäseneksi syksyllä 1985 vastuualueenaan pankin osakesijoitukset. Hallinnoitavaksi tuli siis merkittäviä omistuksia suomalaisissa teollisuusyrityksissä ja joilla SYP vaikutti lainoittamiensa yritysten päätöksentekoon.

SYP-uran alku osui mielenkiintoiseen aikaan rahoitusmarkkinoiden hiljalleen avauduttua ja kasinotalouden nostattaessa kierroksia. Oman annoksena mukaan toi myös kilpailun koventuminen Kansallisosakepankin kanssa, jossa oli hieman aiemmin aloittanut pääjohtajana Jaakko Lassila, joka alkoi tuulettamaan pöhöttynyttä pankkimaailmaa. Taistelu Helsingin osakepankista 1985 aloitti pankkien välisen verisen kilpailun.

80-luvulle tultaessa Suomen rahoitusmaailma oli hyvin tiukasti jakautunut KOPin ja SYPin kesken ja harva suurempi yritys oli riippumaton niistä. Myöhemmin 80-luvulla yleistyneille kehitysyhtiöille, kuten Spontelille riippumattomuus näistä oli niiden suurimpia valtteja ja mahdollisti erilaiset yhdistelyoperaatiot, joissa eri pankkileireihin kuuluneita saman alan toimijoita usutettiin yhteen. Media tietysti oli näistä erityisen kiinnostunut eikä pankeille useinkaan satanut kehuja – päinvastoin.

Wahlroos jääkin miettimään sitä, mitä olisi voinut tapahtua ilman Kouri-kauppoja ja negatiivistä julkisuutta tapahtua suomalaisissa teollisuuyhtiöissä. 1980-luvun lopulla oli laitettu alulle keskustelut konepajayhtiöiden Rauma-Repolan, Valmetin, Tampellan, Wärtsilän sekä Ahlströmin kanssa, tarkoituksena jakaa eri toimialojen tuotantoa yritysten kesken. Tällä olisi voinut olla merkittävä vaikutus idänkaupan romahdettua ja yritykset olisivat voineet selvitä lamasta paremmin.

Nokiasta Wahlroos kertoo miten SYPin ja KOPin omistamia Nokian osakkeita yritettiin pallotella moneen suuntaan ja aluksi Volvo oli ilmaissut kiinnostuksensa niihin. Tämän ratkaisun mennessä karille yritettiin myöhemmin osakkeita myydä Ericssonille ja kaupat olivat jo sopimusta vaille valmiit, kunnes Ericsson kieltäytyi vedoten riskeihin kulutuselektroniikkatoiminnoissa.

Nokian tilanne oli näihin aikoihin hyvin sekava, koska konsernijohtaja Kairamon itsemurhan jälkeen alkoi armoton seuraajakilpailu ja pääjohtajaksi valittiin väliaikaisratkaisuna Simo Vuorilehto. Nalle kertoo tarinoita mm. illasta jolloin Nokian Kalle Isokallio juovuspäissään itse vuosi tulevan toimitusjohtajanimityksensä Kauppalehden päätoimittaja Lauri Helvelle ja Nallelle. Myöhemmin Isokallio tuli tunnetuksi siitä, että pian potkut saatuaan hän sai Nokialta kuitenkin täyden eläkkeen 43-vuotiaana. Johtajasopimus oli ilmeisesti Isokallion itse työstämä ja jonka Nokian puolesta allekirjoittanut KOPin Lassila luuli taas Nokian HR-osaston tekemäksi ja neuvottelemaksi.

Lopulta SYP:lle jäi kuitenkin Nokian osakkeet ja jotka tuottivat lopulta 90-luvun loppupuolella huikeat tuotot. Kilpailija KOPilla ei kuitenkaan käynyt yhtä hyvä onni joutuessaan myymään Nokian osakkeet 1992 niiden hinnan ollessa alimmillaan.

Nallen seuraavan työpaikan, investointipankki Mandatumin perustamisen voi kenties lukea Suomen keskuspankin tuoreen pääjohtajan Sirkka Hämäläisen ansioksi, koska Nallen kritiikki keskuspankkia kohtaan oli heille liikaa ja Yhdyspankki joutui Hämäläisen toiveesta luovimaan Nallelle työn, jossa hänet saatiin pidettyä yhtiössä, mutta hänen kommenttinsa ei edustaisi Yhdyspankin linjaa. Lopputulemana pankista eriytettiin investointipankkitoiminta omaksi yhtiökseen, jota Nalle alkoi johtamaan ja oli yhtenä suurimmista omistajista. Nalle ei tuohon mennessä vielä ollut vaurastunut, mutta Mandatumin myöhemmin osoittautuessa kultakaivokseksi, teki se myös Nallen hyvin varakkaaksi.

  • Julkaisuvuosi: 2021
  • Sivumäärä: 384
  • Kieli: suomi

Rating: 3.5 out of 5.

Kari Wikholm – Pirtun tie, Rutt 96

Kari Wikholmin tuore esikoisromaani sijoittuu 1930-luvun Suomeen ja kertoo nuoresta snappertunalaisesta laivurista Svenistä, joka on päättänyt pyrkiä nousemaan luokkayhteiskunnassa ylempään asemaan ja mahdollisuuden tähän antaa pirtun salakuljetus, joka kieltolain aikaan oli hyvin tuottoisaa liiketoimintaa.

Sven oli toiminut jaalansa Ainon kapteenina vieden pääasiassa tiililastia Tammisaaresta sekä Tallinnaan että Helsinkiin. Paluumatkoilla jaala kuitenkin palasi aina tyhjänä ja houkuttelujen jälkeen Sven ajautui lopulta salakuljettamaan pirtua vaurastuminen mielessä. Poliiseilla oli kuitenkin kova yritys saada salakuljettajia kiinni eikä Svenin tehtävä sen vuoksi ollut helppo kiinnijäämisen pelossa.

Juonessa on mukana sivuosassa myös saksalainen kapteeniluutnantti Heinrich Von Papenberg, joka on mukana Suomen laivaston salaisissa sukellusveneharjoituksissa Tammisaaren saaristossa saksalaisten pyrkiessä keräämään tietoja valmistautuessa valmistamaan salaa omia sukellusveneitä, jotka Versailles’n rauhansopimuksessa oli kielletty.

Kirja antaa kuvan 1930-luvun Suomesta, jolloin kansalaissota vielä jakoi ihmisiä ja jolloin kieltolaki oli vielä voimassa. Romaanissa yhdistyykin niin kieltolain tuomat ilmiöt, merenkulku Tammisaaren saaristossa että sotilaallisen toimeliaisuuden lisääntyminen Hitlerin vallan alkaessa voimistua 30-luvulla.

Kirjassa tapahtumat etenevät nopeasti ja kirja onkin melko nopeasti luettu (196 s.). Teksti on melko tietopohjainen ja paljon tosiasioihin perustuva, mutta kirjan henkilöiden ajatusmaailmasta olisi voinut hieman laajemminkin kirjoittaa kirjan jäädessä hieman pintapuoliseksi kertomukseksi.

  • Julkaisuvuosi: 2021
  • Kieli: suomi
  • Sivumäärä: 196

Rating: 3.5 out of 5.

Lawrence Ingrassia: Billion Dollar Brand Club

Tunnetut kuluttajabrändit ovat monesti rakentuneet jo vuosikymmeniä sitten ja pysyneet pitkään uskollisten asiakkaiden käytössä. Nämä brändit ovat voineet myöhemmin nostaa tuotteiden hintoja ja vähentää markkinointia, mikä on tehnyt niistä hyvin kannattavaa liiketoimintaa. Monien tuotekategorioiden osalta markkinoita on hallinnut vain muutama merkki, muiden mahdollisten kilpailevien merkkien saadessa kerättyä vain minimaalisia markkinaosuuksia.

Lawrence Ingrassian kirja Billion dollar brand club kertoo miten pienet nettimyyntiin keskittyneet startupit ovat pystyneet haalimaan markkinaosuuksia tunnetuilta jäteiltä ainoastaan keskittymällä uudenlaisiin myyntikonsepteihin, muuttamatta varsinaista tuotetta kovinkaan paljoa.

Myymällä suoraan kuluttaja-asiakkaalle yritys saa tuotteestaan selvästi paremman katteen kuin tukkumyynnissä, mikä mahdollistaa hinnan laskemisen asiakkaalle tehden tuotteesta houkuttelevamman. Vanhassa ympäristössä tämä ei ole ollut mahdollista, koska tuotteen myyminen suoraan asiakkaalle vaatisi paljon vaivaa ja myyntikanavien etsimistä eli käytännössä tukku- ja vähittäismyyjiä, joille myynti tapahtuisi matalaan hintaan.

Direct-to-consumer -myymisen etuna on asiakkaiden parempi tunteminen: vähittäiskaupan kautta myydessä tuotteen valmistaja ei saa kovinkaan paljoa tietoa esimerkiksi tuotteen käyttäjän iästä tai tyytyväisyydestä, sen sijaan internetin kautta tehtävässä suoramyynnissä pystytään keräämään merkittävästi dataa asiakkaiden kulutuskäyttäytymisestä ja mainosten tehokkuudesta.

Mullistava tekijä on ollut mainostaminen sosiaalisessa mediassa, mikä on nykyisin huomattavasti tv- tai lehtimainontaa kustannustehokkaampaa, koska sitä voidaan algoritmein ohjata sopiville kuluttajaryhmille oikeaan aikaan ja siten parantaa mainonnan tehokkuutta. Myös somevaikuttajien kautta on tavoitettu isoja kohderyhmään kuuluvia potentiaalisia asiakkaita.

Kirjan ensimmäisenä esimerkkinä kerrotaan yhdysvaltalaisesta Dollar shave clubista, joka onnistui lyhyessä ajassa haalimaan 16% markkinaosuuden Gilleten suvereenisti hallitsemalla partaterien markkinoilla. Dollar Shave Clubin partaterät eivät pärjää laadussa aivan Gilletelle, mutta hintojen ollessa vain puolet Gilleten vastaavista tuotteista, oli heidän mahdollista erottuvalla markkinoinnilla vallata markkinaa. Lisäksi Dollar Shave Club tuli tunnetuksi kestotilaus-konseptistaan, jossa partaterät tulivat suoraan kotiin asiakkaan haluamalla aikasyklillä.

Kirjassa käydään läpi samanlaisia yritystarinoita esimerkiksi silmälaseja kotitestauskonseptilla myyvästä Warby Parkerista, piilolinsseja edullisella kuukausitilauksella toimittavasta Hubblesta, petauspatjoja myyvästä Casperista sekä räätälöityjä rintaliivejä valmistavasta Thirdlovesta. Näiden D2C-yhtiöiden pelikirja muodostuu pitkälti samoista asioista: tuotteen hyvä hinta-laatusuhde, teknologian ja kuluttajadatan suuri hyödyntäminen sekä brändi, joka puhuttelee erityisesti nuoria asiakkaita (joille ei ole muodostunut niin vahvaa sidettä vakiintuineisiin brändeihin).

D2C-yhtiöt ovat ottaneet asiakaspalvelun vakavasti ja se on tärkeä osa asiakaskokemusta. Tapoja on monia, esimerkiksi Dollar Shave Clubin partaterätilauksen vaivaton keskeyttäminen kuluttajan omien varastojen käytön ajaksi tai Warby Parkerin perinteisiin call-centereihin panostaminen, siten että asiointi on mahdollisimman helppoa ja vaivatonta. Tällaiset yksinkertaisetkin asiat eivät ole yrityksille itsestäänselvyyksiä, koska ne vähentävät tuloja tai teettävät lisäkustannuksia. Näillä asioilla on kuitenkin mahdollista saada ratkaisevaa lisäarvoa, joka pitää sekä nykyiset asiakkaat uskollisina että tuo myöskin uusia asiakkaita.

Yksi mullistava tekijä on myös ollut mainostaminen sosiaalisessa mediassa, mikä on nykyisin huomattavasti tv- tai lehtimainontaa kustannustehokkaampaa, koska sitä voidaan algoritmein ohjata sopiville kuluttajaryhmille oikeaan aikaan ja siten parantaa mainonnan tehokkuutta. Myös somevaikuttajien kautta on tavoitettu isoja kohderyhmään kuuluvia potentiaalisia asiakkaita.

Vaikka yrityksen tuote on aina tärkeässä roolissa, voidaan yrityksen menestymismahdollisuudet menettää epäonnistuneella strategialla. Start-up yhtiö Raden oli kehittänyt matkalaukun, jossa oli mm. akku mobiililaitteiden latausta varten, painovaaka sekä bluetooth-toiminto laukun paikannusta varten ja jopa Oprah kehui laukkua suuresti. Matkalaukku oli lisäksi jopa puolet halvempi kuin muut markkinoilla olleet laukut.

Muutaman merkin mm. Samsoniten hallitsemalla toimialla, jossa tuote ei ole oikeastaan kehittynyt vuosien saatossa ollenkaan, voisi tällaisen uudenlaisen tuotteen olettaa pärjäävän hyvin. Radenin ongelmaksi muodostui se, että heidän strategiansa oli keskittyä vain matkalaukkuihin ja koska matkalaukkuja ostetaan hyvin harvoin, nousee markkinointinustannukset myytyä laukkua kohden suuriksi. Lisäksi sijoittajilta pyydetty rahoitus pidettiin tarkoituksella pienenä, mikä voi helposti aiheuttaa kasvuyhtiölle kassakriisin.

Radenin kilpailija Away taas strategiassaan pyrki luomaan yhteisön matkailijoille, tarjoten erilaisia matkailuun tarvittavia tuotteita ja joista yksi oli hieman Radenin kaltainen matkalaukku latausakulla varustettuna. Awayn markkinointikustannukset pysyivät näin huomattavasti alhaisempina, koska asiakkaat ostivat yleensä muutakin kuin vain harvoin hankittavan matkalaukun. Radenin joutuessa taistelemaan jokaisesta asiakkaasta, Away onnistui keräämään lojaalin asiakaskunnan. Lopullinen niitti Radenille oli kuitenkin lentoyhtiöiden alettua kieltämään matkalaukkujen akut lentokoneiden ruumatiloissa ja kun samaan aikaan heidän varastonsa olivat täynnä myymättömiä laukkuja, joiden akkujen poistaminen tapahtui epämukavasti sisäkautta. Away taas oli jo aiemmin alkanut kehittää laukkua, jonka akun pystyi poistamaan kätevästi ulkokautta.

Koska uusia internetpohjaisia D2C-yrityksiä on syntynyt viime vuosina hyvin runsaasti, on kilpailu niiden kesken kasvanut suuresti ja myöskin sosiaalisen median mainostamiskustannukset kasvaneet. Siksi jää nähtäväksi moniko yritys onnistuu pysymään markkinoilla ja luomaan kestävän brändin ja kuinka moni jää lopulta vain lyhyen ajan myyntihitiksi. Tärkeää on muistaa, että vaikka uusia tuoteinnovaatioita tulee ja menee, vain brändit lopulta selviävät.

  • Julkaisuvuosi: 2020
  • Sivumäärä: 222
  • Kieli: englanti

Rating: 4 out of 5.

Olli-Pekka Kallasvuo: Puhelin soi öisin

Kun puhutaan Nokian entisen toimitusjohtajan Olli-Pekka Kallasvuon muistelmista, jonka toimitusjohtajakauden aikana Iphone ja Android alkoivat murentaa Nokian asemia ja johtaa lopulta Kallasvuon potkuihin, voisi kirjan kuvitella olevan jonkin sortin puolustuspuhe Nokian silloisesta tilanteesta, olihan Risto Siilasmaakin parin vuoden takaisessa Paranoidi optimisti -kirjassaan antanut kovaa kritiikkiä Nokian ongelmista, erityisesti Jorma Ollilalle.

Puhelin soi öisin keskittyy kuitenkin pääasiassa Kallasvuon omiin kokemuksiin elämänsä aikana, Nokian ongelmien puimisen jäädessä vähemmälle – ja hyvä niin, koska Nokian matkapuhelinliiketoiminnan romahduksesta on jo riittävästi kirjoitettukin. Kallasvuon Nokia-taival alkoi nuorena juristina 1980 silloisessa Mikonkadun pääkonttorissa, jatkuen rahoitusjohtajana ja päättyen lopulta toimitusjohtajan tehtävissä 2010.

Kirjassaan Kallasvuo kuvaa eri tehtäviään Nokia-uransa aikana samalla kertoen erilaisista hauskoista sattumuksista vuosien aikana. Hänen aikanaan Nokia muuttui yrityksenä niin paljon että esimerkiksi toimiessaan rahoitusjohtajana joutui hän 1990-luvun alkupuolella tekemään kaikkensa kassan riittävyyden turvaamiseksi ja konkurssin estämiseksi, mutta jo muutaman vuoden kuluttua Nokia toteutti onnistuneet osakeannit ja kasvun kohti matkapuhelinbisneksen kärkipaikkaa. Tämä johti täysin päinvastaiseen tilanteeseen, jolloin Nokian kassavirta oli erittäin vahva ja käyttöpääoma jopa negatiivinen.

Matkustaminen on ollut Kallasvuon työuralla hyvin isossa roolissa. Hän jopa kertoo tiedustelleensa, että hän olisi noin 25. eniten Finnairilla matkustanut ihminen, siitäkin huolimatta, että suurin osa hänen lennoistaan on tapahtunut muilla lentoyhtiöillä. Työmatkustaminen lentokoneilla oli 1990- luvulla ja 2000-luvun alkupuolella suurimmillaan, josta Kallasvuo joutui kärsimään Nokian ollessa globaali yhtiö ilman varsinaista kotimarkkina-aluetta. 2010-luvulla työmatkustaminen on kuitenkin alkanut vähentyä viestintätekniikan parantuessa ja ilmastosyiden saadessa suurempaa arvoa, koronan vielä voimistaen tätä muutosta.

Kertoessaan toiminnastaan muiden yhtiöiden hallituksissa teksti kuitenkin muuttuu lähinnä oppikirjamaiseksi luennoksi osakeyhtiön vallanjaosta osakkeenomistajien, hallituksen ja toimivan johdon välillä sekä hallituksen tehtävistä että asiasta kiinnostumaton voi jo tylsistyä.

Varsinaisista kirjan nimeen liittyvistä asioista eli arjesta Nokian johtajana Kallasvuo pääsee paremmin kertomaan vasta kirjan loppuosassa samalla kertoen viimeisistä kuukausista ennen potkujaan. Nokia-arjen jälkeinen aika on Kallasvuolla kulunut Lontoossa talvet asuen ja Fulhamin jalkapallopelejä katsoen sekä sijoittaen nuoriin start-up yhtiöihin ja toimimalla pörssiyhtiöiden hallituksissa.

Nokian matkapuhelintoiminnan kriisiytymisestä ottaa Kallasvuo kirjassa vastuun itselleen eikä potkut hänen mielestään ollut vääryys. Ainoastaan häntä jäi uskollisena nokialaisena harmittamaan se, että seuraajan etsinnän alkamisesta ei hänelle kerrottu ja hän sai kuulla siitä muualta. Suurimpana ongelmana Kallasvuo piti Nokialla sen laitekeskittyneisyyttä, josta muokkautuminen ohjelmisto-yritykseksi oli suuressa yrityksessä vaikea tehtävä eikä Kallasvuon toteuttama matriisiorganisaation syventäminen parantanut asiaa.

Kirja on kokoelma Kallasvuon kertomuksia eri osa-alueilta niin työelämästä, politiikasta kuin johtamisesta eikä jämähdä vain yhteen osa-alueeseen. Tämän vuoksi teksti hieman poukkoilee eikä teksti kulje aina kovin kronologisessa järjestyksessä. Kirja perustuu Kallasvuon omiin muistikuviin ilman varsinaista dokumentaatiota ja siksikin kirja jää hieman pintapuoliseksi muisteloinniksi, vaikkei Kallasvuon muistin tarkkuudessa olekaan moittimista.

  • Julkaisuvuosi: 2021
  • Sivumäärä: 342
  • Kieli: suomi

Rating: 3 out of 5.

David Cote: Winning Now, Winning Later

Varsinkin pörssiyhtiöissä päädytään usein tekemään päätöksiä, joilla yhtiöiden tulos saadaan parantumaan lyhyellä aikavälillä, mutta pitkällä aikavälillä päätökset saattavat koitua kohtalokkaiksi. Teollisuuden monialayrityksen Honeywellin entinen pääjohtaja David Cote kertoo kirjassaan miten voidaan tehdä päätöksiä, jotka hyödyttää sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä.

Kun uusi toimitusjohtaja aloittaa tehtävässään, hallitus ja osakkeenomistajat odottavat häneltä tuloksia jo lyhyessä ajassa, erityisesti jos kyseessä on kriisiyhtiö. Jos uusi toimitusjohtaja ei saa nopeasti tuloksia aikaan, näytetään hänelle usein melko pian ovea. Tämän vuoksi päädytään priorisoimaan päätöksiä, jotka hyödyttävät yritystä ja varsinkin sen raportoitua tulosta lyhyellä aikavälillä.

Aloittaessaan huonokuntoisen Honeywellin pääjohtajana, Cote pyrki aluksi muuttamaan työkulttuuria ravistelemalla työntekijöitä pois vanhoista tottumuksistaan ja haastamaan nykyiset työtapansa. Lähes kaikilla pörssiyhtiöillä on kyllä asianmukaiset arvot ja strategia määriteltynä, mutta paperilla ne eivät kuitenkaan vielä tarkoita mitään vaan muutos haluttuun suuntaan saadaan vain pitkäaikaisella ja kärsivällisellä työllä.

Lyhyen aikavälin tulosparannuskeinot ovat useimmiten ristiriidassa pidemmän aikavälin kehityksen kanssa. Esimerkiksi jos yrityksessä pyritään vähentämään käyttöpääoman määrää varastotasoja pienentämällä, johtaa se usein asiakastoimitusten venymiseen ja sitä kautta asiakastyytyväisyyden laskuun. Coten filosofiaan kuuluu kuitenkin etsiä tällaisiin ongelmiin ratkaisua siten, että ne auttavat kumpaankin asiaa, tässä siis laskea varastotasoja ja lisätä asiakastyytyväisyyttä. Helppoja keinoja tähän ei ole, mutta esimerkiksi kun Honeywellillä purettiin kokonaisuus osiin koko toimitusketjussa eli raaka-ainetoimituksiin, tuotantoon sekä jakelulogistiikkaan ja jokaista prosessia lähdettiin kehittämään, lopputulemana oli sekä selvästi pienempi tarve varastoille että nopeammat asiakastoimitukset.

Kun toiminnasta halutaan tehdä kustannustehokkaampaa, ei ole välttämätöntä tarvetta ryhtyä merkittäviin investointeihin. Honeywellillä Cote pyrki saamaan muutosta aikaan tekemällä prosessien analysoimisesta jatkuvan kehityskohteen. Six sigma -menetelmän avulla toiminnan tehokkuutta pyrittiin mittaamaan luotettavilla mittareilla ja laatutasoa pyrittiin edelleen kehittämään. Lean-ajattelu täydensi tätä kehitystyötä tuomalla jatkuvasti uusia ajatuksia prosessien tehostamiseen. Tuloksena oli niin pienten kuin suurten kehitysprojektien virta, joilla parannettiin niin laatua, tuottavuutta, asiakastyytyväisyyttä kuin työturvallisuutta samalla vähentämällä kuluja, varastotasoja kuin ympäristövaikutuksia. Monesta eri asiasta oli olemassa rankingeja, joissa näkyi parhaimmat ja heikoimmat osastot ja näiden vaikutus ei tullut niinkään ykkössijan tavoittelusta vaan nimenomaan sillä että kukaan osasto ei halunnut olla viimeisenä.

Menestymiseen tarvitaan hyvän yrityskulttuurin lisäksi myös panostuksia kasvuun ja sen lähtökohtana Cote painottaa asiakkaiden huomioimista kaikessa tekemisessä. Tuotekehitykseen panostaminen on myös tärkeää, mutta se on tehtävä tehokkaasti. Esimerkiksi Honeywellillä Cote lisäsi tuotekehitystä kehittyviin maihin, koska siellä kehitystyö oli yhtä pätevää kuin länsimaissakin, mutta alemmilla kustannuksilla. Tärkeää oli myös tehostaa tuotekehitysprosessia ja lisätä mm. insinöörien ja markkinointiväen välistä kommunikointia.

Yritysostoilla on tapana epäonnistua tai ainakaan ne eivät usein toteudu niin hyvin kuin alun perin oli ajateltu. Coten mielestä se johtuu kuitenkin lähinnä heikosta johtamisesta. Pääomasijoitusyhtiöt, jotka ammatikseen sijoittavat yhtiöihin ja kehittävät niitä perusteellisesti, ovat saaneet usein hyvän tuoton myöhemmin myydessään osuutensa yrityksestä pois. Miksi tätä ei siis voisi tapahtua myös suuryrityksen tekemissä yritysostoissa? Honeywellin oman selvityksen mukaan aiemmat yritysostot olivat epäonnistuneet lähinnä neljästä syystä: hankinnan strategisesta sopimattomuudesta, heikosta due diligence -selvityksestä, arvonmäärityksestä ja/tai huonosta integroinnista omaan liiketoimintaan. Näihin kohtiin keskittymällä pystytään selvästi parantamaan yritysoston menestymisen todennäköisyyksiä.

Lopuksi Cote jakaa myös oppinsa taantuma-aikojen johtamisesta, siten että mahdollistetaan menestyminen heti nousukauden alettua. Tässäkin asiassa ensimmäisenä tulee asiakkaista huolehtiminen, koska niiden takaisin saaminen tulee erittäin kalliiksi. Lisäksi työntekijöistä on pidettävä kiinni, jotta osaaminen pysyy talon sisällä ja tutkimuksetkin kertovat, että suuret irtisanomiset haittaavat merkittävästi myös jäljelle jäävien työmotivaatiota.

Winning Now, Winning Later on pitkälti tarina siitä miten Cote laittoi Honeywellin kuntoon ja kehitti sitä. Teoksen nimeksi piti alun perin tulla Leadership matters eikä kirjassa lainkaan vähätellä, kuinka yritys voidaan saada laadukkaalla johtamisella menestymään sen omilla resursseilla ja työntekijöiden kyvykkyydet paremmin hyödyntäen.

  • Julkaisuvuosi: 2020
  • Sivumäärä: 269
  • Kieli: englanti

Rating: 4 out of 5.
Create your website with WordPress.com
Aloitus
%d bloggaajaa tykkää tästä: